Transformation du business model
Les vieux modèles sont à bout de souffle, que ce soit en termes marketing (demande de relation, nouveaux modes d’achat…), commerciaux (nouvelles filières, sourcing, MdD…), économiques (baisse du trafic, pression sur les marges…), technologiques, organisationnelles, de supply, voire de nature de l’entreprise de retail (plateformisation, éco-systèmes ouverts…).
Pour transformer les business models et entraîner les équipes dans cette aventure, il faut une compréhension intime de ces nouvelles dynamiques, mais aussi des métiers et des ressorts managériaux du retail.
Refonte du business model
Darty, leader français de l’électro-domestique, plus de 3,5 Mrds d’€ de CA
La question
Sur un marché bouleversé par le digital, Darty doit devenir omnicanal mais aussi faire évoluer en profondeur son business model (fondé sur la dérive des ventes via les vendeurs), sa culture (peu orientée clients, monolithique et "industrielle"). Comment rester rentable ? Comment conduire la transformation ? comment embarquer les équipes ?
Notre démarche
- Cadrage stratégique : redéfinition de la "Vision" Darty, modernisation de l'ADN
- Définition du nouveau modèle commercial
- Définition du plan de transformation à 3 ans et du BP
- Accompagnement opérationnel sur le concept magasin, l'offre de services et le plan de développement
Le dispositif
Un accompagnement sur 18 mois en plusieurs étapes, du plus stratégique au plus opérationnel. Malgré un changement de DG en cours de mission (arrivée de Régis Schultz), confirmation des projets et prolongation de notre accompagnement.
Les résultats
- Alignement du Comité de Direction malgré des positions antagonistes en début de mission
- Mise en œuvre effective de toutes les recommandations
- Ouverture du nouveau concept (Beaugrenelle) et déploiement à l'ensemble du parc en 18 mois
- Redressement des ventes et de la rentabilité, permettant une cession à la Fnac sur base d'une valorisation élevée, inimaginable 2 ans auparavant pour les actionnaires
Revue stratégique et conseil aux investisseurs
Pour les investisseurs, le retail est un investissement délicat. Il combine comme aucun autre une dimension pragmatique (retail is detail : qualité de l’expérience en magasin, motivation des équipes…) et une dimension rupturiste (réinvention des modèles dans le Nouveau monde omnicanal), également difficiles à modéliser. Pour autant, de nombreux exemples montrent que le secteur reste un formidable créateur de valeur, avec des champions comme Maisons du Monde, Sephora, Adeo ou Stokomani. Mais aussi des modèles omnicanaux excitants (AMPM, Mister Menuiserie…) voire des acteurs plus traditionnels (Pacific Pêche, Chausson, Biocoop…). Diamart Consulting accompagne les investisseurs qui veulent de véritables insights, au-delà des “figures imposées”.
Définition du Plan stratégique à 5 ans d’un industriel français du jouet
Juratoys,
La question
Le groupe Juratoys est un industriel français de jouet en bois et de peluche. Juratoys souhaite construire un Plan stratégique ambitieux dans un contexte de forte croissance organique et externe. Le groupe français doit adresser les enjeux de sourcing international, digitalisation et internationalisation des canaux de commercialisation et transformation des tendances de consommation.
Notre démarche
- Analyse approfondie du modèle commercial, économique et organisationnel
- Analyse approfondie du marché et entretien avec de nombreux acteurs clés du marché (fabricants et distributeurs)
- Co-construction du Plan stratégique avec l’équipe dirigeante et l’actionnaire principal (ateliers, entretiens..)
- Recommandations organisationnelles et commerciales sur l’ensemble de la chaîne de la valeur du sourcing à la distribution
- Rédaction d’une feuille de route macro à 5 ans
Le dispositif
Les résultats
- Un consensus stratégique formalisé entre l’équipe dirigeante et l’actionnaire principal
- Une priorisation des axes stratégiques réalisée avec Juratoys
- Un Plan stratégique repris en intégralité dans le cadre de la feuille de route du CODIR
- Un Plan stratégique intégralement repris dans le cadre d’une Vendor Due Dilligence
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