Comment réussir un projet de pricing ?

COMMENT RÉUSSIR UN PROJET DE PRICING ?

Ce retex n°1 partage quelques enseignements opérationnels de nos missions. Diamart est souvent perçu comme faisant de la stratégie et de la prospective. En réalité, nous faisons surtout de l’optimisation de business model (pricing, category management, maillage de réseaux…) et de la transformation digitale !

Les projets pricing comportent 7 étapes

1 – Définir la « vision pricing » : le rôle du prix dans la stratégie

Ex : pour la plupart, le prix n’est pas un combat, mais ne doit faire perdre aucun client.

Il s’agit de « neutraliser » le prix. L’archétype de cette stratégie est Darty avec son historique remboursement de la différence.

2 – Comprendre les mécanismes de construction de l’image prix chez les clients, et les facteurs qui déterminent l’élasticité.

Ex : on pense souvent que les grosses rotations sont forcément les plus sensibles aux prix. C’est faux (et ça limite les possibilités de compensations de marge !) : c’est la « vigilance clients » qu’il faut évaluer, la propension à comparer. Ex : dans la livraison de pizzas, les « grosses commandes » (plusieurs pizzas) sont beaucoup plus sensibles aux prix.

3 – Définir l’architecture de pricing :

Faut-il clusteriser l’offre ou travailler à la référence (demain tout le monde le fera, mais c’est encore rare) ? Faut-il un prix national et omnicanal, ou des prix différents selon les magasins, ou entre magasins et site marchand ? Face à quels concurrents faut-il se positionner, comment considérer les plateformes ? Ex : en jouet, Amazon est leader, donc tous les magasins l’ont comme concurrent. Mais seuls quelques uns ont des Smyths ou E.Leclerc Jouets en frontal : faut-il pratiquer les mêmes prix partout ?

4 – Définir les règles de pricing :

Quel niveau de prix, face à quel concurrent, sur quels produits ? L’idéal est un set de règles simples et faciles à comprendre par les magasins. En pratique, on aboutit souvent à des règles complexes afin de prendre en compte tous les cas particuliers. Ex : les règles sont souvent des écarts maximum tolérés, mais comment traiter les chaînages (références d’une même « ligne » de produits), qui chez un de nos clients dans le duty free pèsent plus de 50% du CA ? Comment gérer les produits non matchés (pas d’équivalence directe avec un produit concurrent) ? Quid des nouveautés ?

5 – Optimiser les règles pour concilier les objectifs d’image et de marge.

Dans l’idéal, cette phase repose sur une modélisation statistique sophistiquée prenant en compte les élasticités des produits. En pratique, la majorité des acteurs ne disposent pas de la donnée nécessaire : le « target based pricing » reste inadapté au retail physique. Même en « rule based pricing », cette étape suppose un gros travail data driven afin de simuler l’impact des règles. Ça ne se fait pas sous Excel (du moins, ça ne devrait pas !).

6 – Choisir le bon outil :

Nous avons en France plusieurs excellents éditeurs de soft dédiés au pricing. Si à première vue ils se ressemblent, il y a de vrais écarts à l’usage, voire des philosophies sous-jacentes différentes. Prenez le temps de rentrer dans le détail des fonctionnalités, demandez des démos, et surtout parlez avec des retailers qui les utilisent… ou ont choisi de ne pas/plus les utiliser !

7 – Au-delà du set up, penser « pilotage » :

Le pricing bouge tout le temps. Au-delà d’une stratégie de prix, c’est un dispositif de pilotage qu’il faut mettre en place. Quelles fréquences d’ajustement ? Quelles alertes ? Qui décide de quoi ? Quel rôle et quelles responsabilités pour l’équipe Pricing ? Ex : les category managers valident-ils les prix calculés par l’équipe Pricing ? L’adaptation locale éventuelle des prix est-elle décidée localement ou nationalement ? Etc.

Quelques conditions de succès vraiment importantes :

Une data propre et facile à exploiter : Une data propre et facile à exploiter : la mise en qualité de la data est aussi importante (et souvent plus chronophage) que son traitement.
Une démarche collaborative : au-delà des pricers, associer les Directions Produits, Marketing, Exploitation, Digital et la DAF.
Une démarche focalisée sur les équipes qui « produisent » ou « consomment » les prix, et non sur les outils.
Un déploiement bien accompagné, qui donne du sens et de la fierté aux équipes en magasins ; votre premier vecteur d’image prix, ce sont vos collaborateurs. La simplicité est clé. Ex : Leroy Merlin travaille par magasin et par référence, mais les nouvelles règles sont faciles à expliquer : l’architecture est « sophistiquée à l’intérieur, mais simple de l’extérieur ».