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Transformation du business model

Les vieux modèles sont à bout de souffle, que ce soit en termes marketing (demande de relation, nouveaux modes d’achat…), commerciaux (nouvelles filières, sourcing, MdD…), économiques (baisse du trafic, pression sur les marges…), technologiques, organisationnelles, de supply, voire de nature de l’entreprise de retail (plateformisation, éco-systèmes ouverts…).

Pour transformer les business models et entraîner les équipes dans cette aventure, il faut une compréhension intime de ces nouvelles dynamiques, mais aussi des métiers et des ressorts managériaux du retail.

Refonte du business model

Darty, leader français de l’électro-domestique, plus de 3,5 Mrds d’€ de CA

La question

Sur un marché bouleversé par le digital, Darty doit devenir omnicanal mais aussi faire évoluer en profondeur son business model (fondé sur la dérive des ventes via les vendeurs), sa culture (peu orientée clients, monolithique et "industrielle").
Comment rester rentable ? Comment conduire la transformation ? comment embarquer les équipes ?

Notre démarche

1. Cadrage stratégique : redéfinition de la "Vision" Darty, modernisation de l'ADN
2. Définition du nouveau modèle commercial
3. Définition du plan de transformation à 3 ans et du BP
4. Accompagnement opérationnel sur le concept magasin, l'offre de services et le plan de développement

Le dispositif

Un accompagnement sur 18 mois en plusieurs étapes, du plus stratégique au plus opérationnel. Malgré un changement de DG en cours de mission (arrivée de Régis Schultz), confirmation des projets et prolongation de notre accompagnement.

Les résultats

1. Alignement du Comité de Direction malgré des positions antagonistes en début de mission
2. Mise en œuvre effective de toutes les recommandations
3. Ouverture du nouveau concept (Beaugrenelle) et déploiement à l'ensemble du parc en 18 mois
4. Redressement des ventes et de la rentabilité, permettant une cession à la Fnac sur base d'une valorisation élevée, inimaginable 2 ans auparavant pour les actionnaires

Revue stratégique et conseil aux investisseurs

Pour les investisseurs, le retail est un investissement délicat. Il combine comme aucun autre une dimension pragmatique (retail is detail : qualité de l’expérience en magasin, motivation des équipes…) et une dimension rupturiste (réinvention des modèles dans le Nouveau monde omnicanal), également difficiles à modéliser. Pour autant, de nombreux exemples montrent que le secteur reste un formidable créateur de valeur, avec des champions comme Maisons du Monde, Sephora, Adeo ou Stokomani. Mais aussi des modèles omnicanaux excitants (AMPM, Mister Menuiserie…) voire des acteurs plus traditionnels (Pacific Pêche, Chausson, Biocoop…). Diamart Consulting accompagne les investisseurs qui veulent de véritables insights, au-delà des “figures imposées”.

Revue stratégique d’une enseigne de GSS

Jardiland, leader des jardineries (pour les banques puis LGAM)

La question

Bien que leader historique des jardineries, Jardiland a connu des passages très difficiles, avant la spectaculaire relance de 2016-2018. La question posée à Diamart par les banques (renégociation de la dette) puis LGAM (actionnaire majoritaire, 2017) était simple : comment transformer ce leadership commercial en performance économique ? Comment redresser rapidement et avec peu de Capex une entreprise fragilisée par des années de flottement ?

Notre démarche

En combinant études consommateurs, diagnostic interne, analyse de datas et bien entendu revue du marché, Diamart a confirmé le fort potentiel de redressement de l’entreprise sur un marché saisonnier mais finalement résilient et partiellement protégé de la concurrence du e-commerce. En étroite collaboration avec le management, nous avons identifié les leviers de rentabilité prioritaires pour l’entreprise et orienté les plans d’action.

Le dispositif

Des missions courtes, intenses, en mode « commando » pour respecter les calendriers tendus des investisseurs – mais en prenant toutefois le temps d’une véritable co-construction avec le management et les équipes.

Les résultats

La première mission pour les banques a servi de fondement à l’accord sur la dette qui a permis de sauver l’entreprise et tracé la feuille de route du nouveau management. La seconde mission pour LGAM a confirmé le redressement et permis de céder à In Vivo Retail dans de très bonnes conditions.

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Fax : 01 42 36 00 31

Email : diamart@diamart.fr

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