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Stratégie relationnelle

E.Leclerc, leader de la distribution alimentaire en France, 47 Md€ de CA

 

La question

Leader historique du "combat pour le consommateur", E.Leclerc ne disposait pas d'une stratégie de relation clients ambitieuse. Pour prendre en compte le changement sociétal (demande de relation, d'horizontalité, de service), les nouvelles concurrences et les nouveaux outils (bascule digitale des budgets de trafic, CRM digital, etc.), l'enseigne a lancé ce projet aux allures de mini-révolution culturelle et organisationnelle.

Notre démarche

- Définition du "positionnement relationnel" de la marque
- Identification des preuves et modalités d'incarnation
- Evaluation des coûts et prérequis techniques (SI, datas, compétences, etc.)
- Priorisation des chantiers et feuilles de route détaillées des 13 sous-projets

Le dispositif

Une mission "commando" pour débloquer une situation tendue en interne ; puis une instruction technique et économique détaillée pour approfondir chaque sous-projet. Au total, une mission de 4 mois en deux étapes, avec validation intermédiaire en Comité Stratégie (l'organe de décision politique chez E.Leclerc).

Les résultats

Sur ce terrain sensible (voir miné !) chez E.Leclerc, l'enjeu était d'aligner des visions et des intérêts divergents. Notre mission a aidé à obtenir une validation de la stratégie et des moyens en moins de 3 mois, alors que le sujet était en souffrance depuis plusieurs années. La nouvelle stratégie est en cours de déploiement.

Optimisation du modèle commercial

Plus les marchés sont exigeants, plus la justesse de l’offre et des prix est cruciale : c’est la précision des réglages qui conditionne la rentabilité. Et si le digital pousse à une forme de standardisation, l’optimisation locale reste plus que jamais nécessaire. En combinant compréhension intime des parcours clients et leviers de rentabilité, Diamart aide les enseignes à optimiser leur modèle commercial et à le décliner au niveau des points de vente.

Segmentation du réseau et optimisation de l'offre dans un réseau d'indépendants

Sport 2000, n°4 français – 240 magasins – 610 Millions € de CA en France

 5,1 Milliards € à l’international

LA QUESTION

- La diversité de l'offre chez Sport 2000 s'explique en partie par de bonnes raisons (on ne pratique pas les mêmes sports en montagne, en ville et au bord de la mer !), mais aussi par de moins bonnes (l'histoire, les opinions des adhérents…). Comment aider chaque point de vente à ajuster son offre pour optimiser ses performances ? Quels arbitrages entre catégories ? Quels types de marques privilégier selon les types de points de vente ? Quels potentiels de CA additionnels ?

NOTRE DÉMARCHE

- Segmentation du parc de magasins selon les facteurs prédictif du "juste assortiment" - Modélisation des facteurs de performance de l'offre par segment - Identification de magasins référents par segments - Recommandation d’offre déclinée par magasin

LE DISPOSITIF

Une mission combinant une base analytique solide (modélisation sur base des ventes des magasins remontant leurs tickets), une co-construction avec les adhérents pour comprendre les facteurs de performance qualitatifs, et un travail 360° avec les équipes de la centrale (des produits au marketing, du contrôle de gestion à la supply…).

LES RÉSULTATS

- Alignement du Comité de Direction et des adhérents référents sur la segmentation magasins et l’orientation d’offre cible par segment - Développement d’un outil "clé en mains" pour les recommandations d'offre déclinées par magasin

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